本文作者昊森热能董事长 吴效峰
——文接上回
规范和标准对产品的影响
中国是化石能源匮乏的国家，天然气大量依赖进口，近几年的蓝天保卫战，使得天然气供给更加紧张，就壁挂炉制造标准而言，欧盟十年前就淘汰了三星（国标二级能效）产品，采用四星（一级能效）标准，只有冷凝壁挂炉才能达到这个标准。日本、韩国，甚至土耳其也陆续响应欧盟ERP指令，同时在节约能源的基础上，使得壁挂炉更加环保，因为全预混冷凝壁挂炉氮氧化物的排放比普通壁挂炉低了近五倍。然而，更加重要的是全预混冷凝壁挂炉调节比达到1:10，甚至可以更高，舒适度大大提高，用户体验感得到满足，而体验感，是客户的第一感。体验感的好与坏，直接决定了品牌和产品的生与死。如果没有决定性的体验，企业的品牌和产品将会沦为客户吐槽与负面评价的牺牲品。
我们的国家标准早已颁布，然基于“煤改气”市场的价格需求，考虑“煤改气企业”生产空间及技术门槛，市场应用当中，仍然在二级能效产品上徘徊，使得早就被欧盟淘汰的产品在国内大量推广和应用。甚至有些“煤改气”市场粗暴地认为，壁挂炉烟管没有黑烟就是环保，能够正常点着火就是合格产品。绝大部分制造企业只求以满足煤改气招标要求作为企业追求，更谈不上有自己的《企业标准》。由此可见，大多企业对产品标准的定义至少都要与德国标准差一条街，产品又怎么能够与其同市场竞争呢？
然而，是否国内壁挂炉产品普遍没有方法突破了呢？肯定是不会的！我认为，任何一个工业产品都不是尽善尽美的，用心做产品的企业都能够在各个角度寻求超越的。包括广东昊森在内的几家壁挂炉制造企业的领跑者《企业标准》就是建立在超越《欧盟标准》的基础之上，对制造超越性的产品奠定了基础。《标准》重要，执行《标准》重要，《标准》意识更重要，这就要提高全员品质思想意识。
学会自我否定，方能自我提高
对于“达维多定律”，相信大家都不陌生，达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多（William H Davidow）的名字命名的。达维多认为，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额。
达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
广东昊森企业文化中的“昊森24心法”，是我在众多著名企业的企业文化中淬炼出来的。
昊森“24心法”每条4个字，又分别用了8个字做了解释。其实这96个字都与产品研发及产品质量有关。最核心的就是“惶者生存”、“自我超越”、“领先一步”、“拿来主义”。
有了“惶者生存”意识，才能居安思危，才能激发斗志，才能自我提高；有了“自我超越”意识，才能自我否定，才能精益求精，才能永不满足，才能够“领先一步”！如果说 “惶者生存”、“自我超越”是思想意识，那么“领先一步”，就是目标，然而，这个目标要明确，关键是领先“谁”一步，对标企业或对标品牌是谁！
“拿来主义”是工作方法，所谓“拿来主义”不是简单的随便“拿来”抄袭和借鉴，而是要先决定“拿谁来”！
“站在巨人的肩膀上和别人比高度”是对“拿来主义”的深度解释，是把公认的最顶级企业品牌设定为“巨人”，其产品设定为目标，然后“拿来”借鉴优化，不过，借鉴优化需要削足适履，需要虚心、需要忍痛、需要修正自我意识，才能达到“借鉴优化”目的，才能有“站在巨人的肩膀上和别人比高度”的机会！
不求做大,只求做精
前段时间，i传媒总编辑谈实对我进行了一个电话采访，采访内容主要是围绕着“煤改气接近尾声了，企业产能过剩了，壁挂炉制造企业大部分都在增加空调、空净、净水、燃气灶等品类，或者涉足其他行业”，对此想了解一下我的看法，昊森今后会涉足哪些行业，增加哪些产品品类？
面对这个问题，我没加任何思索，直接表明了我的观点：昊森至少三年内不会在现有产品的基础上增加其他品类，更没有涉足其他行业的计划。我一直强调的是，昊森产品销售不求数量最大，只求品质最优；昊森企业不求把规模做到最大，只求在专业领域做精！
在大公司成功案例中，GE（美国通用电气）无疑是个传奇。但如果没有当年的“德鲁克之问”，很难说GE会不会还是后来的那个GE。
Jack.Welch接任GE掌门人时，GE是一个庞大的集团企业。拥有300多家工厂、40万员工，横跨几十个行业，可以说无所不干，然而，很多部门产品技术落后，市场竞争力差，大量库存积压，多个行业成为集团负累。
怎么调整？从哪里入手？按什么原则整顿？Jack.Welch面临着非常大的挑战。他去求见管理大师PeterF.Drucker——你说我该怎么办？
PeterF.Drucker只讲了一句话，就帮Jack.Welch解决了他那团乱麻式的问题。PeterF.Drucker说：“Jack，我问你一个问题，如果你拿了一堆现金要去购买GE的业务，你会买什么业务？如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。” 这就是著名的德鲁克之问。
Jack.Welch听后茅塞顿开。他回到通用电气之后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。每到一处，他问分管副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”“排第一、第二。”“很好，继续保持”。“排第三、第四”。“砍掉！”
就这样，拿着他的“数一数二”市场原则，Jack.Welch走到哪里，哪里就地震，因此还得到了一个“中子弹杰克”的“雅号”。
执掌GE的20年间，Jack.Welch把GE的几十个事业部砍成了12个。可这12个事业部如果单独成为一家公司，有9个都能进入“世界500强”（实为“世界500大”）。也就是说，他管理了9家“世界500大”企业。而GE的全球公司市值排行，也从当初的第10位，跃升至第一名。
德鲁克之问，不仅使GE成为一个传奇，也成就了它的掌门人，Jack.Welch因此成为当之无愧的“全球第一CEO”。
毫无疑问，企业做大、做强，路径不止一条。但GE的“数一数二”市场原则，无疑成就了GE，这也成为后来大公司战略选择的成功范式之一。小企业同样如此，在当前的疫情之下，企业首先要减少臃肿，才能强身健体，才能增强抵抗力。
壁挂炉制造企业的大和强
我们是目前世界上工业规模最大、也是工业制造业门类最齐全的国家。壁挂炉行业产品制造水平经过二十年努力，尤其是经过行业协会的指导及吸收国外先进技术下，目前也达到了相当高的水平。说中国壁挂炉是制造大国没有争议，但中国壁挂炉制造大而不强也是不争的事实。
“大”不等于“强”！“强”是指企业竞争力，主要体现在企业产品在细分市场中的地位。企业规模可以跨行业比较，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以比较宝钢与沃尔玛的营业收入，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗？这是常识。
对制造业而言，成为隐形冠军，成为细分市场全球NO.1，才是企业强不强的唯一标志！中国壁挂炉制造业现在面临的主要问题不是做大规模，而是解决做强、解决品质意识的问题。
每年的行业年会，相互交流的话题都是局限在“做了多少万台”，有些每年做5万台以下的企业甚至不好意思参加行业年会讨论，燃气供热学会每年做的销售量统计，原本旨在根据数据来作为出台行业指导性文件的依据，却让很多企业为了提高销售量的名次而夸大和虚报，但又有谁知道，这些年销售5万台以下的企业是否就有单项“隐形冠军”呢？
很多企业认为只有先做出规模，占领市场，然后才能做强。对于要求规模经济的大宗商品，也是应该在生产高质量、低成本产品的基础上做大规模。然而，产品没有竞争力，规模越大亏损越大。
放弃“拜金主义”，冠军路上没有捷径
从2018年起，工信部每年都会公布单打冠军名单，也连续三年在评选“中国造隐形冠军”。政府的方向性引导和鼓励，对中国隐形冠军的成长是个利好消息。目前评选出来的这些隐形冠军已经显现出一些共同的特点：
一、 拜技主义是创业的出发点。创业者的初心是出于对某种产品、某项技术的喜好热爱。
二、 国有企业能坚守原来生产的产品不动摇。
三、专注细分市场产品十年、二十年，坚持长期主义。
四、 民营家族企业为主。
五、 坚持长期研发投入。
六、 不断学习借鉴国际先进技术。
——由此看来，我们隐形冠军企业的文化价值观特点已经与德国相似了。
美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求作为企业创新的方向。把握了这个方向，才能保持自己的持续领先地位。
尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品，促进新市场的形成。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
因此，每个企业都试图成为该行业的领袖，正如AT＆T的WorldNet副总裁埃维斯林所说：“我们试图在这个市场中唱主角，如果有人想吞噬我们的收益，那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是，企业都利用达维多定律有意识地淘汰产品，企业的出路只有两个，不是迅速发展，就是破产倒闭。
查尔斯·汉普登－特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯在《国际竞争力──创造财富的价值体系》一书中指出：坦诚面对自己潜意识的信念，会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点，同时也更能了解竞争者的强弱之处，抢占市场主导地位。
群策群力，方可扭转乾坤
面对和德国产品的市场竞争，改变国产品牌在消费者群体中的不良印象，以一企之力是无法从根本上完成的。
首先国内企业要有一致性的三观，同时给自己企业的产品也要树立正确的三观。产品如人，同样有三观，做产品有哪三观呢？微观层面，是产品的用户观；中观层面，是产品的价值观；宏观层面，是产品的世界观。其中，构建正确的产品用户观是创造好产品的基础。
行业主管部门要制定有竞争力的《产品标准》。比如，壁挂炉标准不仅要将目前的二级能效提高提高到一级能效，还要在烟气排放、生活热水控制精度、乃至售后服务方面提高或完善标准，以提高制造企业准入门槛，增强制造企业品质意识，并加强监管。同时，企业要抱团加强市场推广，防止“内卷”，加强《国家标准》、《团体标准》、《企业标准》的宣贯活动，只有通过用户沉浸式和创造式的体验，方可清除经销商脑海里的“国产品牌质量不好”的烙印，阻止破窗效应的蔓延。
企业更要在新产品研发、新技术应用方面寻求新的超越点。这方面，汽车行业成为了我们一个很好的先例。
众所周知，在众多汽车品牌中，德国三剑客（BBA）至今仍然是国人心目中的奢侈品，这和壁挂炉有些类似。壁挂炉品牌同样是三剑客（VVB）。根据汽车工业协会发布的报告，自1984年德国大众率先进入中国，与上海汽车集团合作后，中国汽车行业逐渐进入了高速发展期，到目前为止，全年中国汽车销量达到2531.1万辆，连续12年蝉联全球第一位。但是，在传统燃油汽车方面，国产3+X品牌占比不足30%。然而，2020年新能源汽车销量达到136.7万辆，创历史新高，2021年达294万台，预计2022年新能源汽车会较上年增长一倍，值得注意的是国产品牌增幅远远大于BBA！
前文说到，德国人“脑袋是方的”，中国人“脑袋是圆的”，我们要合理运用我们的“圆脑袋”。
毋容置疑，在传统工业制造上，我们很难短时期超越德国人，他们有几百年的工业基础，工匠精神以深入他们几乎每个人的精神灵魂，我们无论从品质意识上，还是从规范标准制定和掌握上都无法和他们相比。不过，我们“圆脑袋”的灵活、智慧用在创新上，“方脑袋”是无法和我们相比的。
比如，就燃气壁挂炉工业设计方面，德国产品的“大、笨重”是典型的短板；因为使用习惯，欧盟标准对生活热水没有标准，也就导致前文所说他们的产品生活热水“忽冷忽热”，更是他们致命的缺陷；而且，他们产品、性能、外观多年不变等“方脑袋”思维都是我们“圆脑袋”很容易突破的，在商务方面，很多“国际大品牌”代理商可能都有过被品牌绑架、被“割韭菜”、“薅羊毛”、代理商好不容易开发的渠道被收割等惨痛经历，而我们的“厂商一体化”战略也正是解决这个市场痛点的有利手段。
我们在工业设计方面、IOT物联功能方面、生活热水控制方面、自动化控制方面、新能源应用方面很容易寻找突破口，从而超越，那么他们的“缺点”就成为了我们国产品牌的“卖点”。以产品驱动销售，那么国产品牌就不会再让经销商和消费者认为比德国品牌差两条街了，就会在完全市场化环境下平替德国品牌了。
危机，给了我们弯道超车的机会
自2020年起，整个世界格局发生了天翻地覆的变化。全球经济进入滞涨期，疫情也带来了巨大的挑战。各种不确定因素造成风险徒增，然而，在今天所有巨大的不确定当中，有一件事是确定无疑的，那就是智能化、数字化的发展趋势没有改变。智能化和数字化改造以前只是让一些企业活得更好，而今天是企业活下去的关键。
当前，各行业都是经历了前所未有的挑战：原材料大幅上涨、市场萎缩、产能灾难性低过剩，行业“内卷”日趋严重。面对这百年经济变局和世纪疫情交织的复杂局面，我们坚信，危机和机会并存，只有主动应变与求变，坚持以确定性应对不确定性，坚持品质驱动、创新引领、科技赋能、敢破善立，全面深化数字化转型，持续推进精细化战略。顺势而为、全面创新，通过数字化、智能化升级，开启高质量发展新征程。积极拥抱数字化、信息化时代，通过科技创新、产品创新、服务创新和管理创新四个层面引导产品升级，持续建立强大的产品优势和服务壁垒，以更全面、更准确的先进技术，辅以更加专业周到的服务体验，为客户打造贯穿售前、售中、售后的服务闭环，实现全方位、全周期的品质管理和服务。在产品创新方面，连续打磨“专精特新”系列产品，全力打造行业“冠军”。
在越来越“内卷”的大竞争时代，技术创新和营销创新的红利会被更快速的模仿消灭。只有为客户提供好到让他们产生“亏欠感”的产品和服务，打穿用户心智，给他们一个“必须选择”的理由，通过用户超预期的体验，进而让自己跟一个“好产品”划上等号，才能抢占行业高地。
当前，已经进入被称为“元宇宙”的时代，未来的制造领域，“元宇宙”将通过5G、IOT、AI、区块链、虚拟现实（VR）等技术的深度应用，让产品更智能化、精准化、个性化和人性化，无疑会给我们带来巨大的机遇和发展空间。
未来十年，将是经济新旧动能转换的关键十年。人工智能、大数据、量子信息、新能源应用技术等一轮新科技革命，由此催生大量新产业、新业态、新模式——这或许就是我们比肩德国而弯道超车的机会！
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