未来我们会加大去库存的力度，将更多资金投入到渠道拓展、门店建设和人员成本中，在资金合理分布的同时，以求更好的开拓市场，增加销售业绩。

我们会通过拓宽产品链的方式，覆盖更全面的客户，进而带来经营的增长。未来的市场我们依然看好，也期待能够通过自身的脚踏实地去走好经营的每一步。

一方面需要升级工艺，在确保服务品质的前提下提高服务效率；另一方面则是强化回款节点和比例设立，缩短款项回收的周期。

我们分内外两部分来让资金的分布更合理。具体调整的方向是，首先，加大内部培训机制，从产品知识、安装工艺、设计方案、售后服务以及销售技巧等。其次，加强渠道建设，在更多细节上进行调整和优化，让用户对特美悦更熟悉。最后，加强与设计师互动，给合作设计师进行赋能，让他们更熟悉我们的公司战略，熟悉合作品牌的特点，以及代理产品的特性，推动组织的高效运行，提升资金周转率。

不管是经销商，还是厂家，都需要教育消费者，预见消费者的痛点，不仅提供用户所需的，更提供其所想的才能抢跑一步。所以下一阶段，我们会聚焦五恒市场，在品牌的支持下大力推广，积蓄更多的资金，并把资金盘活，创造更大的效益。

首先，对于不能实现“现款现货”的项目我们尽量不做，争取将资金的生命线把握在自己手里。其次对于公司本身人员成本的把控，我们需要建立起有效的绩效管理机制，关注员工一年的产出及毛利之间的关系，倘若员工的投入产出比达不到公司的一定标准，就要采取相应的岗位调整措施，核心逻辑就是为了尽可能放大每一个员工的能效。

有了前车之鉴，我们后期一定要遵循专钱专用，不能盲目的囤货吃政策。未来，我们也将客观地根据市场的需求，自身的发展，保证现金流的充足，才能在面对未知的风险时，更平稳的渡过。

市场在变化，渠道商也需要顺势而为。接下来，在零售领域，我们会扩大经营品类，为客户提供更多可选择的优质产品；持续增加老客户的黏度，激发存量用户，提高客单值；做好服务工作，将服务流程化和细致化，提高客户满意度。在工程领域，将持续投入，利用积累的资源扩大战线，以期取得好的成果。

首先我们要认识到这样的局面一定是未来的市场常态，而且谁都不知道会持续多久。因此，“后疫情”时代，需要更注重打造自身的核心竞争力，从效率、到服务、到企业管理，每一环都要做到极致，才能确保自己扛得住市场发展的“优胜劣汰”。基于此，面对未来，我们的发展主旋律也非常明确——就是以时间换空间。开源节流，让自己更好的生存下去，只有活下去，活的足够久，才能谈发展。

过往我们更多聚焦的是项目工程市场，未来则需要将零售市场纳入经营拓展的范畴，并通过多种举措树立自身差异化的优势和卖点，精耕细作。不过，当前在零售市场，我们还是个新兵，需要更多的学习和探索。

一方面，持续提高获客手段，借助多元化的平台，比如抖音、小红书等线上平台接触更多的客户群体，做好线上营销，为线下店面引流，并且打造精品案例，积累口碑，影响更多消费者。另外一方面，则是持续对分销商进行赋能，以政策引导其积极走出去，寻找用户，增加与用户接触的频率，并缩小距离；与此同时，为分销商提供产品和营销武器，通过团队的共同努力为用户创造更多价值，提升品牌在区域的整体影响力。

目前有两个调整计划，一是修炼内功，提升团队整体作战能力，将风险可控性做到极致；二是找寻新赛道，寻求更多发展空间，例如养老项目、水产养殖项目等等。

除了为合作伙伴提供基本的赋能外，目前我们着重在两个方面进行调整：首先，从自身批发的角度出发，选择更具溢价、品牌拉力以及符合消费需求的品牌合作，提前进行布局、占位；其次，着重人才的培养，筛选出与公司价值观一致的高素质人才，为其提供更优渥的待遇，从而为企业创造更高的价值。

聚焦未来的市场发展规划，我们期望通过组建团队、提升管理的方式，让公司的经营效率得到提升。具体而言，我们会将既往成熟的经验整合，从公司的角度建立数据库，将销售过程像产品线一样切割开，拆分成标准化的环节，并最终实现触达成交的流程化管理。通过管理效率的提升，优化人效，让原本的团队能够交付出更高的产值。

事实上，在如今的市场现状下，已经没有能“一招鲜、吃遍天”的方式。结合我们经营的品牌，以及自营店和渠道来看，我们正在做的改善方式有加大自营门店的人才培养管理制度，激励员工持续改善每一个工作环节，并持续进行线上投放；此外，聚焦渠道，则着重开发三四级市场，将渠道下沉至竞争相对不充分且受经济影响较小的县城、乡镇市场，进一步寻求增量空间。

为了应对市场的变化，我们早在2019年就开始进行业务转型，选择节能改造等技术要求高的项目，一方面竞争压力较小，另一方面定期都会有回款，充足的现金流对于资金分布的合理化和加快资金周转起到了助推作用。目前业务重心放在工业净化类项目以及后市场服务上，尤其最近老旧改造项目越来越多。