在暖通圈里，
1983年的俞瑞杰的人生履历已经贴上了许多足够耀眼的标签：
2006年，上海复旦大学新闻系本科毕业；
2009年，中国人民大学管理学硕士毕业；
在上海最家喻户晓的解放报业集团当过记者；
就职过全球顶尖的战略管理咨询公司罗兰贝格；
接手长辈多年经营过积淀下的暖通公司；
但你绝对想不到，如今俞瑞杰的身份，是德国JOKA（中国）运营中心总经理
图｜德国JOKA（中国）运营中心总经理 俞瑞杰
挑战，更是“不知足”的渴望
对口专业进入了解放日报的俞瑞杰，对于职业规划有着自己的观点和看法。所以即便是这样一个在很多人看来都是“金饭碗”的单位，俞瑞杰也没有就此满足与停留，继续地向上探索和对于多元化的工作模式的向往都让他最终离开了《解放日报》。或许正是因为这份果敢，离开了《解放日报》的俞瑞杰遇见了人生中的第一位贵人。
“我的师父是一位瑞士籍的香港人，他一直从事企业战略咨询的工作。在面试我的时候，我其实在想，我一个毕业生，社会经验不丰富，让我去做企业战略咨询或许有点太为难我。我和我的师父吐露我想一个月1 万块工资的目标，我的师父告诉我这个目标很简单，只要按照我的步骤，1步、2步、3步、4步、5步、6步全都做到了，确保每个过程都很用心的去做好，我就一定能保证月入1 万。”再度回想起最后一轮面试的场景，俞瑞杰依然印象深刻。
就因为这样的一句话，俞瑞杰“误打误撞”的进入了罗兰贝格，一干就是近7年的时间。这个全球最大的五家咨询公司之一，其业务布局涉及汽车、消费品、文娱、能源、工业、金融等产业，合作客户遍及各产业中的佼佼者，就职其中的俞瑞杰全面的展开了企业战略规划、市场数据收集、人事人力资源架构的组织管理和改革的工作，参与进了一系列大的项目中，并积累下了丰富的经验。在与诸多客户结缘的过程中，阿里斯顿成为了俞瑞杰对于锅炉行业认知的开始。
巧合的是，俞瑞杰的母亲其实早已开始在上海从事锅炉和采暖行业的相关工作，但如果不是工作的原因与阿里斯顿产生了交集，可能俞瑞杰都不会与母亲从事的行业有太深入的交集。“我的母亲很早就从事这个行业了，那个时候是从法罗力开始的。她在红星美凯龙虽然有三家门店，但是当时整个上海对于采暖的概念还没普及，一个门店一年大概只有二十多套的量，而且客户基本都是韩国人、日本人以及一些北方来沪的人，所以我一度觉得这个行业是体量非常小的一个行业。举个最简单的例子，我们卖法罗力，没人知道法罗力是什么，我们开菲斯曼的专卖店，客户也不知道菲斯曼是什么，甚至连字都念不清楚，只能描述成很长一串红颜色的字，这就是最早南方采暖市场的现状。”
可是谁又能想到，俞瑞杰的未来，又紧密地和暖通产业紧密的关联了起来。
接手到撤出，矛盾中的战略转向
2014年离开罗兰贝格后，俞瑞杰开始接手母亲的生意。加入公司后，两人之间的矛盾毫不意外的尖锐起来。“我花了三个月时间解雇了她的所有老员工，最后一个解雇的就是我的母亲。我觉得这是时代的差别，红星美凯龙很多做采暖守门店的都是阿姨，而不会是年轻漂亮的小姑娘，因为做采暖要懂方案，要做设计，还要反复和客户谈，还需要有一定的专业技术知识，没有小姑娘愿意做这些，所以当时我们门店里基本都是阿姨，我母亲认为好不容易有这些阿姨能每个月都有稳定的产出，是门店运营的根基，但我不认可。”俞瑞杰表示。
在俞瑞杰看来，销售，特别是零售，第一印象最为重要。俞瑞杰介绍：“我们经常会去逛红星美凯龙，如果接待你的是四五十岁的中年妇女，你会有什么印象？肯定只会觉得这就是在买商品而已，所有店面的呈现也不会给客户带来更深的印象，甚至你走了以后都想不起来今天和哪个人聊过。但是做零售工作，一定要完成一件事就是给客户留下第一印象，你要让你的客户在见你的第一面就记住你，不然等到客户二次来店里，连你是谁都记不清，更不要说找你购买商品。你打电话给客户，客户问你是谁，你也不知道该如何描述自己是谁，这其实就会带来很多的资源流失和效率的降低。”
所以俞瑞杰在三个月时间里，裁掉了公司的全部老员工。在换了一批员工后，公司在2015年光采暖就已经能够做到年300多套接近400套，对比之前在俞瑞杰母亲经营的年平均200多套已经有了显著提升。俞瑞杰表示：“实话实说，除了集美、永乐，我们那时候在上海光采暖就能排到前10名，当然那个时候上海的采暖也没有大规模的流行。随后我们开始扩张，门店到达了6家，整个公司看上去都走在了上升发展的快速时期，但其实也埋下了许多的隐患。”
在企业的管理中，人心的管理一直最难，员工行为的管理同样困难，俞瑞杰没想到的是，即便自己是企业管理出身，但同样有难以规避的经营风险，而这样的风险对于他的零售公司来说，打击也是毁灭性的。回想起这段往事，俞瑞杰依然表达着自身的无奈：“因员工管理疏漏而导致公司账上的亏空给我们带来的影响是惨痛的，不仅仅是财务上的压力，还有来自客户对我们管理能力的质疑。那个时候我才发现这个行业有很高的风险，包括一些安装事故等等，这些意外无法预料。所以在公司发展最鼎盛的时候，我们以为零售的放大让我们挣到了钱，但其实公司在经营的过程中也承担着许多不是我们企业能够解决的风险，所以在把账面上的漏洞补起来后，我们就开始陆续关闭门店，直到2016年完全撤出了零售行业。”
让舒适落地，JOKA来了
撤出零售行业并不意味着离开了暖通圈，更聚焦于行业痛点的俞瑞杰成立了专注于采暖施工服务的公司。“毫不夸张的说，我们在上海最高峰的时候，一年能够交付1800多套施工项目，只要经手我们的工地，就没有交付不了的。后来经过成长和演变，我们实现了4名员工就能完成年交付1000套的成绩，但我们绝不仅仅实现的是效率的提升，更是在利润上实现了更进一步的突破。”俞瑞杰介绍到。
零售、工程配套，俞瑞杰在采暖的施工服务覆盖面上做到了零死角，但也正是在很长一段时间的身处其中后，俞瑞杰又有了更多的思考：“现在的市场，一套好的系统，光靠一个进口的锅炉、连接进口的管道，使用进口的分集水器，配合最优质的服务，都已经很难满足南方分户式采暖更高品质的需求，就连北方集中采暖舒适性升级的诉求都在不断提升。聚焦的方向需要往更远处看，这时我们关注到了地面本身。”
俞瑞杰发现，客户对于地暖是否合格的衡量点，并不仅仅在于基础的组成部分以及服务的质量水平。“他们不会去强调环境温度达到了多少摄氏度，但是他们会关注于地面热不热，脚踩上去的体感是不是有温暖的感觉。简单来说，对比散热片所带来环境温度提升的体验，越来越多的客户其实更强调于脚能不能暖和，地暖在冬季采暖中带来的舒适体验已经成为了一个不争的事实。所以在施工的过程中，当我们发现做好前面所有的环节后，决定地暖热不热的本身，不是系统做得好不好，而是地板热不热。我们希望能将整套采暖系统做到最好，给我们的客户带来更好的感受，所以我们找到了JOKA。”
2019年，与德国JOKA的合作签约后，俞瑞杰再度摇身一变，成为了一家销售高端地板的公司总经理。结缘JOKA的过程是源于亲戚中关系巧合，但又仿佛是早已冥冥中的注定，在俞瑞杰的公司现场，陈列了许多JOKA的历史故事，而这些历史故事，都与菲斯曼有着紧密的关系，恰巧的是，菲斯曼在上海的第一家一线建材市场专卖店，就是俞瑞杰的母亲开设的。
俞瑞杰感慨道：“所以我觉得我们和JOKA这个企业是非常有缘的，无论是亲情的因素，还是我们共同与菲斯曼的合作，我认为这就是缘分，所以这也是在很短的时间里，我就敲定了要在中国市场全力推进JOKA这个品牌的根本原因。画龙点睛的来说，我母亲开设了上海第一家菲斯曼专卖店，我是中国第一个推广JOKA的人，而在100年前，菲斯曼和德国JOKA就已经建立起了情缘。我接手了母亲手里的事，又继续做了地板的推广，而地板又与采暖是完全相关的，我认为我是在做我母亲事业的一个升级，是为了给客户带来更好的体验。”
从技术到客户，从建材到暖通
所以，正如俞瑞杰强调的，与德国JOKA 的签约，是为了让地暖采暖的舒适性更进一步发挥的升级之路，所以他同样也下定决心，要在暖通行业的渠道商群体里，去推广好这一传统意义上的建材产品。俞瑞杰表示：“我希望将这个理念传递给具有学习精神的暖通公司，去提升渠道商的公司格调。老一辈在采暖系统的设计和安装上，基于的是技术层面，比如做标准了地暖盘管的间距，选择了合适的壁挂炉，就能保证地暖的散热。但这其实是未能深入考虑到用户层面的，我的理解是整个地面的问题都是我们需要解决的问题，才能更好地发挥出地暖的效果和作用，我认为我的维度要更进一步。”
同时，俞瑞杰也并不希望将地板产品作为暖通公司的销售业务，而是作为整个产品系统中，地面解决方案中的一个推荐类产品。俞瑞杰坦言：“经销商去卖一套地暖系统，可以把地板作为一个推荐类产品，他可以直接告诉客户不是想卖地板，而是地板决定了整个采暖效果和地面完成面的高度，去了解客户真正的诉求，并把客户的需求看做是销售和服务的首要条件，这样客户对暖通公司的认同度会更高。而不是只把地暖系统的安全交付作为自己发展的首要条件，而不考虑用户体验，当用户询问应该用什么地板的时候告诉用户地热地板就行，这其实就只是‘自扫门前雪’而已，为何不去尝试把维度提高一下呢？”
在很多场合里，俞瑞杰都阐述着自身对这件事的看法和观点，在他看来，当下的市场竞争环境，只会“自扫门前雪”已经解决不了发展问题，更应该做到统筹规划，通过合作去提升用户体验，从而实现更进一步的共同成长。“举例来说，经销商可以不用我们的地板，他也可以去找别的地板厂商进行沟通，去告诉厂商合作的目的并不只是为了挣钱，是带着希望能给客户带来更好的体验去寻求合作。而不是到了用户反馈地暖效果不好的时候，经销商只会说是水泥找平没做好，说地板买的不对等等。客户是不会为这样的理由买账的，即便他在地暖系统的设计上已经做得很好。所以如果被这样的问题困扰的时候，为什么不能尝试去和地板厂商开展合作，带给客户更好的体验和解决方案，服务好客户后，客户才会源源不断的到来。”俞瑞杰如是说。
关注于暖通渠道并投放大量的精力而非传统建材专卖店，俞瑞杰认为这是基于整套系统的考虑，是建立在用户舒适性真正的升级上的考虑。“地板专卖店只能解决美学问题，他们不会考虑功能性，不会在意地暖系统的全盘考虑，只会关注于这款地板会不会起鼓开裂，用多少钱来把地板卖掉这些问题。但我们不同，我们是真正懂采暖系统的公司，我们选择出来的地板，我认为是具有代表性的。经销商的思想需要一定时间的社会教育，所以我们把这个观念和产品的推广看做是一件中长期的事情，我希望能够把这件事做出意义。”
更进一步的挑战，是价值的展现
推广地板，俞瑞杰将其视作为价值的展现，视为推动整个采暖行业发展的一件有意义的事，并非盈利而已。俞瑞杰说：“人活在世几十年，青春非常短暂，所以我非常惜命，惜命的对立面就是价值，活在世上总得给自己一个交代，我现在不用考虑收入问题，我可以不做地板整天躺在家里睡觉，但是这样有什么价值？我对价值的理解，就是能给这个社会做些有意义的事，我或许做不了许多很宏大的事，但是我通过自己经验的积累，能够帮助暖通公司在用户体验的升级上进入更高的一个维度，如果能把这件事做成了，我觉得就是有意义的。目前，我们在推动这样一件好的事情的发展，去帮助暖通公司解决风险问题，解决收入问题，还能解决用户体验问题，这就是我们想做好这件事的根本原因。”
同样的，俞瑞杰将这一目标也寄托在了更多年轻人身上，精英主义者的他给自己定的目标是8 年后，也就是45岁退居二线，把公司的经营和发展的责任交给更年轻的90后甚至是00后。他说：“我始终坚信我师父和我说的话，时代永远属于年轻人，所以我从来不参加我们公司的一些线上会议以及抖音推广会议，我相信他们的决策一定是对的，因为只有90后才能明白作为主力消费群体的同龄人想要的是什么。时代在变化，我相信他们一定能够撑得起未来的JOKA（中国），我只是在目前初期阶段帮他们做好一定的基础，掌握好一个度，等我45岁，我就退居二线，把公司的销售运营决策交给我们的90 后，包括施工公司的运营，让他们去做决策，因为只有他们才会了解市场需要什么。”
“我认为公司体现的最大概念就是把货卖出去，销量好，口碑好，这些都属于年轻人，我更愿意退居幕后去帮他们掌控销售管理制度，去优化公司后台，去给他们做保姆。我们参加展会，我更像一个大保姆，安排好每一天的行程和餐饮，到展会现场我是不出现的，让他们去接手客户，和客户解释，去完成销售。这是我们公司的理念，所以越往后我越不是一个老板，真正的老板属于我们的销售，属于我们市场部的每一个员工，他们才是真正让客户选择我们的原因，而不是因为我才选择了JOKA 地板。同样的，我为什么说到45岁我就不适合去做销售工作而要退居二线了，因为那时候知识和阅历已经是局限而不是优势了。”
你或许想不到，仅有15位员工的JOKA（中国）运营中心中绝大多数都是女性员工，但事实就是如此。“我们给员工的待遇一定要满足他们在上海的生活保障，我们的公司在装修的时候都是以员工的需求来构想，我觉得现在90后甚至00后，只有跟我们同频，有共同的价值认同，我们才能够走的更远，没有共同价值观的需要花很多时间成本来维护，我觉得这个太累了。所以我们公司的考勤时间很难固定，但实际上会在早上七八点就会回你的微信，他们也会在晚上十一点和客户沟通，他们没有一分钱的加班费，但他们为什么就能这么做，我认为就是价值的认同。所以我觉得我们公司是很特殊的公司，我们或许不足以说我们是一个常规性的公司，我们甚至连女孩子都能搬运建筑垃圾，但我们共同努力，把公司现有的这些事情做好，把我们的地板踏踏实实地卖出去，给地球减少一平方米的建筑垃圾，这就是我们的理想。”37岁的俞瑞杰笃定地说。
