郭振华：与开利RLCS共赴一场“确定”的成长

　　“市场连续下滑，经销商高呼‘活下去’，新帅郭振华如何作答？　　

　　履新开利RLCS，他没有急于‘挥刀’，而是给出了‘1+3+1’战略蓝图。　

　　他说，2026年，我们不只谈‘同行’，更要谈如何在一线‘护航’。　

　　从多品牌合力到存量市场深挖，这次对话，关乎每一位合作伙伴的‘确定性’未来。”

　　迎接郭振华的2026年，从开局就不是一件容易的事。

　　履新开利北亚区家用及轻商舒适家居解决方案总裁，是他职业生涯的新跨越，即便在此之前，他的履历上写满了跨国公司的综合管理经验，但掌舵暖通空调领域的多品牌经营，郭振华需要从头开始熟悉，熟悉技术、熟悉产品、熟悉渠道，甚至是这个行业特有的节奏和习惯。

　　只是他面临的，又恰恰是中国中央空调行业寒意最浓的时候。在i传媒发布的《2025年度中国中央空调行业发展报告》中显示，在连续了2024年-19.1%和2025年-16.1%连续两年的下滑后，房地产低迷，消费信息不足，价格战搅局等矛盾都在持续激化。当“活下去”成为了经销商的核心愿景，是否还能够将希望寄托于品牌身上，新来的掌舵人是否能够懂的一线经销商的焦虑，是否还能带领大家顶住压力重回正规，是否一来就会“挥刀”，砍掉那些看起来传统的渠道模式？

　　这些声音，郭振华也都听到了。

　　上任后，郭振华做的最多的一件事，就是跑市场、和经销商见面、去经销商的公司听他们说话。2月5日，农历新年前一周，开利集团管理层全员出席，在杭州举办了中国合作伙伴峰会。在会上的发言中，郭振华反复强调要全面赋能合作伙伴，无论是战略的聚焦，政策的优化还是产品的迭代扩容，这些实打实帮助到合作伙伴的，都是郭振华带领下的开利RLCS要去落地的，他需要陪着经销商面对市场下行的压力，要陪着他们做好产品和品牌的组合，要陪着他们做好存量市场的深挖等等。

　　那么，2026年的开利RLCS，郭振华与合作伙伴到底要走一条什么样的路？在交流中，郭振华给出了他的诸多具体的答案，而这份答案可以概括成一个词——同行。

　　“1+3+1”策略出炉，让经营与渠道需求同行

　　听到了一线经销商伙伴的焦虑，郭振华需要解决问题。但这个问题的解决方案，不能是站在高处扔绳子给经销商，让经销商自己攀绳，攀到哪里全看各自本事，郭振华和开利RLCS是希望真正和经销商站在同一条战线中，在竞争中守住阵地，同时也能发起反攻。“1+3+1”战略的出炉，就像是给经销商伙伴了一本作战手册，用郭振华的话来说，就是“作为未来道路上共同的前进目标和指导蓝图。”

　　拆解“1+3+1”战略不复杂。首先，“一个准则”，是将产品和解决方案的迭代升级置于首位。通过以产品力为核心，持续加大研发投入，为合作伙伴构建起聚焦零售、精装配套以及工程多领域的产品矩阵，让包括开利轻商、东芝空调、菲斯曼等品牌在低碳智能产品与高净值解决方案上，更深入地匹配上中国市场的需求，也借此助力经销商伙伴在市场竞争中抢占先机。

　　与此同时，在降本增效上，开利RLCS对渠道政策提出针对化的优化措施，通过在仓储物流、营销推广、资金周转等方面提供精准扶持，以降低经销商的合作成本，同时拓宽经销商盈利空间。在此基础上，“三个行动”所指向的共赢目标则更加有的放矢，通过围绕 “零售业务高速发展、项目组合均衡盈利、小型商业开拓增长”三大关键领域，郭振华希望能够与经销商之间，建立起更高效的沟通机制，真正将政策支持、需求相应的落脚点聚焦于经销商本身。同时结合不同区域市场的特点，打造定制化的营销方案，而非一刀切式地粗放经营，真正帮助经销商能够真正精准触达终端市场以实现增长。

　　成事在于人为，但这不仅仅是经销商所需要做出的行动，更需要来自开利RLCS的全员支持。所以，最后“一个团队”的能力强化，郭振华希望的是更高效地凝聚起团队的力量，搭建好线上线下一体化的培训平台，以覆盖产品、销售、售后、数字化工具等全维度的内容，用以帮助经销商打造多品牌销售能力的专业团队。与此同时，通过数字化营销赋能，提供更高效的工具与系统平台，全链路提升伙伴核心竞争力，致力于让经销商伙伴在市场竞争中实现抢先。

　　郭振华强调，在过去，现在以及未来，经销商伙伴始终是开利RLCS最宝贵的财富，在中国市场活跃的上千家经销商伙伴，都已经在多年的经营中建立了默契，其中更有合作十余年的同行者。所以，发挥出经销商伙伴各自的优势，结合开利自身的支持，才能让经营效果最大化，实现共赢未来。具体来看，对于社会资源丰富和项目操作能力强的工程经销商，开利RLCS为期提供持续有效的技术靠山，包括创新产品及解决方案、IoT技术融入等。对于距离消费者最近的零售经销商，通过强化培训、市场投入以及终端系统建设，帮助其从店铺形态、门店运营效能、潜客深挖等多维度提升，打造一直具备强销售能力的终端零售团队。

　　多品牌同行，化内耗为合力

　　手握开利、东芝、菲斯曼等多个品牌的开利RLCS，郭振华需要给出用好这些品牌的答案。有人会担心内耗，担心资源的分散，担心陷入选择困境，但在郭振华看来，这些问题恰恰应该从另一个方向来看，即让多个品牌，成为齐头并进拉动马车的快马，而非彼此之间互相竞速的赛马。“构建具有竞争力的产品组合”，这就是郭振华的答案，他希望多品牌能够形成合力，拉动开利RLCS这架马车继续驰骋。

　　所以，依托不同品牌的定位差异、技术特性，整合形成从高端到终端，从家用到轻商的多品类矩阵，让开利RLCS的经销商，可以满足高端住宅用户的舒适升级，适配普通家庭的性价比需求，同样也可以覆盖中小工装的个性化场景。而事实上，开利RLCS针对不同客户群体需求，也在积极推进着差异化的新品开发策略，比如在零售市场，开发新多恒系统、厨房空调产品精准覆盖年轻群体与高端家庭需求。在精装配套市场，东芝F+系列等产品则可助力房企的价值升级，而在非住宅项目市场，开利XCT9领衔的产品解决方案，能够满足商业、公建、工业场景等多个需求。但开利RLCS并未就此止步，东芝MiNi-SMMS T Ultra（澜境）这一集合了中央空调、采暖与生活热水一体的解决方案，作为2026年的年度新品正式亮相，再一次强调了开利RLCS多品牌、多产品综合解决方案的能力。

　　与此同时，针对目前终端用户市场，对于贯穿安装、使用以及运维全生命周期服务的需求，开利RLCS也在积极开拓高净值的解决方案，围绕高端住宅、中小公装场景，将产品与IoT智能控制技术、系统集成和定制化安装服务深度绑定，进一步强化诸如设备控制、远程检测、运行分析优化、故障报警、远程诊断等现代化功能的融入。这并不是简单的技术堆叠，而是开利RLCS希望能够用系统性价值来对抗单一的设备价格比拼，在帮助经销商构建起全场景解决方案的同时，也能够将其作为破局当下存量博弈，需求升级等多重因素构建的全新市场阶段。

　　与渠道伙伴的同行，多品牌的同行，与时代需求的同行等等，在开利RLCS的逻辑里，所有同行的终点，都是用户。因为与经销商伙伴同行，是为了携手将更多的精力投入在开发和服务终端用户上，而非厂商博弈之间的内耗；多品牌的同行，是为了帮助不同需求的用户找到最适配的产品，而与时代同行，是为了在存量市场中深挖潜力市场，一如RLC业务在非房产项目上会投入更多的精力，来开发包括学校、医院和养老等行业，一如VCS将重点在老小区、煤改气区域以及重点城市的潜力社区，开发置换带动的零售增量，等等。

　　几个月后再看“同行”二字，它就会从一句承诺，变成一次次的产品落地、一场场的培训赋能、一条条的支持政策，去拉动合作伙伴，以及整个开利RLCS团队，穿越市场的寒冬，走向逐渐升温的未来。

　　冷暖与共，才是同行。