从“卖空调”向“经营空气价值”，海信日立的解法是什么？

　　在今年暖通行业的开年会议上，一个细节颇有意思：当部分品牌还在强调规模、份额和增长速度时，海信日立却在2026合作伙伴大会上反复提到，要从“卖空调”转向“经营空气价值”。

　　一家在多联机市场多年领跑的企业，为什么要主动淡化“卖空调”的标签？原因并不复杂：市场环境已经变了，过去那种依靠规模拉动增长的路径在存量阶段越来越难走通。从这个角度看，从“卖空调”转向“经营空气价值”并非一句新口号，而是海信日立在当前市场环境下对未来增长方式的重新思考：在外部，其强调“全场景”，把业务从单一设备销售扩展到系统化空气解决方案；在内部，则推进“全链路管理”，以提升整体经营效率。两者一外一内，构成了其从“卖空调”转向“经营空气价值”的核心逻辑。

海信集团副总裁、空气事业部总裁殷必彤

　　从大会传递出的信息来看，海信日立给出的第一层战略方向是“全场景”。当产品普及率逐步触及天花板以及消费需求的升级，单纯围绕制冷制热效率等参数竞争已很难拉开差距，用户关注点也正在转向更综合的场景化体验，例如室内空气是否更健康、系统是否更智能等。对此，海信日立提出的“经营空气价值”的核心目的正是在于把竞争从设备功能转向更高阶的整体解决方案，从产品属性延伸到用户场景体验。落到具体的解决方案上，首先在TO C端，海信日立仍然围绕家装套系做文章，通过多品类协同，满足家庭在温度、湿度、空气质量以及用水等方面的综合需求；其次在TOB领域，针对各品牌目标战略中心推出高竞争力产品。支撑这套打法的，正是其多品牌之间更清晰的分工：海信、日立、约克VRF在各自主航道内强化优势与差异化表达，科龙中央空调则是精准定位于中端及差异化市场，补齐价格带与客群覆盖。可以期待，通过“定位清晰、覆盖互补、协同提效”的品牌矩阵推进，海信日立将为合作伙伴提供更稳定的经营支撑。

　　如果说“全场景”是向外扩展，那么“全链路管理”则是向内修功。不可否认，当厂家升级为“空气价值”的运营商，如果渠道商仍停留在卖设备的惯性思维里，这个战略将很难落地。对此，海信日立在此次会议上同样提出了“对内”的全新管理模式。据悉，其将在2026-2027年构建以“四位一体、五维增长、全价值链高效运营”为核心的年度作战体系，并通过“四个改变”与“四个机制”强化管理保障，推动实现从渠道商是客户向经营共同体的转变。换言之，过去其与商家更多是供需关系，如今则强调能力共建与利润共担。在管理模式上，海信日立将全面推行“D+3”业务变革，通过更高效的端到端交付模式，支撑合作伙伴深入拓展渠道并形成良性销售，携手将规划蓝图转化为扎实的经营成果。对于渠道商而言，如果效率能够真正提升，渠道商的精力自然会更多回到市场和客户本身。

　　任何调整最怕的都是三分钟热度，而海信日立提出的“三步走”愿景，则是给这场转型划定了节奏：2026-2027年“能力筑基”，2028-2029年“并跑相持”，2031年实现全球空气产业全面引领。在长期主义的指引下，可以期待，海信日立将加速实现从“卖空调”向“经营空气价值”的全面升级，并以更系统的能力建设穿越周期波动。