逆势而上——线上线下服务客户不间断
在一季度的销售数据中，海立电器的NRAC（非房间用空调）压缩机业务逆势上扬同比上升43%，压缩机出口业务同比增长25%，成为海立蓄势前行的新动力。这些成绩来自海立持续多年的市场耕耘。
这份成绩单的取得，靠的是海立始终坚持以客户为导向，应对市场形势，快速反应。面对受疫情影响的市场突变，唯有主动寻找机会才能生存下去。海立人没有等待。
在国内疫情初期，海立已早做准备。海立电器的整个销售队伍在1月28日之前提前返岗。在空调器客户处所设的营业所内，营销经理通过电话、视频等方法，时刻保持与客户的沟通协调，根据客户需求应需而变，接单、计划安排、发运，市场运作没有受到疫情影响。
国内疫情逐步缓解，受终端消费需求影响，国内订单受到较大影响。海立电器、杭州富生的领导们采用自驾、当天往返等方式，一天内驱车数百公里，与客户一起研讨加强市场与营销策略预测分析，快速响应，全力以赴争抢订单之外，抓住海外客户布局和产品开发先机，保持公司市场份额。同时，加大新兴市场开拓，抓住后疫情的机遇，寻求业务的增长点与突破点。
保产保供——管理干部驰援一线制造
每年上半年是海立产销高峰，也是用工高峰。当海立的防疫工作重心转向加快复工、安全复工、有效复工、科学复工的时候，很多一线员工春节后无法到岗，用工难成为困扰海立的一个大难题。
在确保疫情防控的前提下，为解决人员不足，加快产能恢复，最大可能满足市场订单需求，海立电器、南昌海立、杭州富生都号召全体管理干部及二线员工积极投入到公司的生产经营恢复中，大力支援生产一线。
保生产保订单，管理干部带头，顶上一线工作岗位。不管是平时忙碌于办公桌间的财务、人事、总经办等管理部门人员，还是工艺、技术、品证等现场管理人员，主动请缨，经过岗位培训积极参与到“顶岗保单”中去。企业未因一线岗位员工不足而耽误生产进度，所有订单按时交付给客户。
产品升级——提高研发能级和效率
2020年7月，中国家用空调新的能效标准将会出台，届时将会对行业进行一次洗牌。这对坚持技术领先战略的海立是一种机遇。海立优化研发流程，加快技术匹配和研发速度，强化变频产品的策划与推广。
“周六保证不休息，周日休息不保证”。这是始终处于高负压状态的海立研发人员的真实写照。从疫情开始之初，海立电器技术中心每个周六雷打不动的是2场专题会议，上午是降本专题会议，下午是技术干部每周例会，海立电器领导们全程参与。之所以选择每周六开会，是因为工作日都以解决实际问题为主，只有周六大家都能抽出大段时间开个会。
在提高产品能效的同时，通过科研技术加大力度降低产品成本也是企业发展，甚至是存亡的关键。每周六上午的成本会议必须要给出决策。每周六下午的会议则会滚动跟进重点项目开发进度，协调和解决技术研发工作中的难点和问题，把产品开发起来，把人才培训起来。
新领域投资——前瞻布局高质量发展
海立经营改善措施的第一条就是密切关注行业趋势和客户需求，严格控制固定资产投资，暂停非紧急项目实施，已批准的投资项目的投资额在原预算基础上下降10%。
前瞻布局新领域的投资取得新效益。自去年年底，安徽海立的绵阳生产基地第一炉铸造铁水成功下线后，短短5个月内，安徽海立派驻到绵阳工厂的技术人员克服疫情影响，加快铸件铁水自动转运改造和布局优化，经常加班调试设备到凌晨三点，在4月20日实现了铸件全流程的自动化，安全、环保、工艺技术与国际一流水平全面接轨。标志着海立的铸造业务实现了跨地域运营，成功进入大型铸造件领域。
15条经营改善措施——传递压力激发动力
面对一季度经营效益下滑，4月初海立针对投资管理、财务管理、人工成本三大方面提出了15条经营改善措施，主动作为，采取超常规措施，严控成本支出，大幅降低成本。
经营改善措施中，有一条是海立集团的领导干部和核心员工的固定薪酬分别下调10%至15%不等的减薪措施。减薪责任不减，不是将困难、问题和难处一概推究于疫情影响等客观因素。在这场全方位的疫情考验之下，海立的领导干部带头当好迎难而上的“逆行者”，主动作为，体现出干部的责任担当。
集聚内生力量。海立全体员工在逆境之中众志成城、团结一心，群策群力，为企业献计出力。针对业务和管理流程，专项改善，提升管理效率。针对生产环节，精准改善，提升生产效率。以班组劳动竞赛为契机，提高制造班组技能水平和团队综合实力，提升产品质量。
海立好像是一艘大船，海立的员工就是船上的水手，只有大船乘风破浪，船上的水手的收入和发展才会好。目前，这艘大船遇到了风浪，但这种风浪只是暂时的，只要我们拿出“办法总比困难多”、“一天当作几天用”的劲头，在落实上聚焦发力，在更大程度上解放思想、改革创新，我们一定能够迎来企业明媚的明天。
