2017年，在暖通空调市场几近成熟的背景下，张桂铭创办了自己人生中的第一家公司——中茂（内江）科技有限公司。即便是在四川的地级市内江，彼时依然有众多经销商已经形成了规模，规模型渠道类品牌几乎都已经完成了渠道布局。回首过往，张桂铭感慨于当初创业的勇气，也感概自己选对了品牌、组建了可靠的团队，才使得中茂在五年间设立六个门店，成功跃居当地一线。
规模攀升固然是值得欣喜之事，但此时此刻的张桂铭却深陷于烦恼之中。从“小家庭”到“大家族”，张桂铭渐渐意识到，过去宽松的管理制度已经不再适合于如今的中茂，公司的可持续发展需要明确的制度体系，以维持团队内部的长治久安。从强调人性的儒家思维，到注重制度的法家思想，张桂铭以其经营哲学，针对中茂的不同阶段制定相应的管理模式，以长远眼光履行“掌舵人”的职责。
缘分立业
2003年，张桂铭加入四川长虹，开始接触到家电行业，然而长期的外地工作经历，使其萌生了回到家乡的想法，也因此辞职回到内江，到苏宁任职，一待便是6年。依靠着过硬的经营开拓能力，在这6年间张桂铭筹建起内江苏宁的业务及团队。2009年，张桂铭再度面临选择，苏宁希望其到绵阳主持工作，自己也想过是否要创业经营家电产品，联通也在此时挖角，考虑再三后，张桂铭选择了最后者。看似与暖通空调行业关联不大的任职经历，实际上在张桂铭创业的过程中起到了关键性作用。
转折总会在不经意间来临。在一次出差的过程中，张桂铭遇到了一位曾经做家电，如今做日立中央空调的经销商好友，从好友的口中了解到中央空调是市场趋势型产品。有了好友的亲身经历以及自己的观察，基于对中央空调市场未来前景的认同，张桂铭选择了辞职下海，建立了自己的第一家公司。
过往的工作经历，为张桂铭带来了一支具备经验和战斗力的团队。张桂铭透露，中茂内部核心成员几乎都是此前的同事。无论是苏宁还是联通，都是具有销售性质的公司，会频繁地组织促销活动，而这些工作对于中茂同样需要，相通的工作经验，彼此之间知根知底，加上吃苦耐劳的精神，在核心团队的帮助下，中茂迅速在内江市场站稳脚跟，并在自贡完成门店布局和渠道开发，成为当地市场中的一匹黑马。
当然，成长的背后除了团队的付出，也需要归功于海信的品牌力。曾经有经销商好友对张桂铭说过这样一番话：“选择海信，你赶上了中央空调行业的‘末班车’。”其实最初海信并非张桂铭的首选品牌，奈何首选品牌彼时在当地已经有代理商。后来在机缘巧合下，一个项目最终以海信拿下，厂家代表为其提供了全流程的技术支持，彼此之间也成为了好友，最终在2018年3月确定了长期稳固的合作关系，并且拿下了内江与自贡两个地级市的代理权。合作至今，张桂铭感慨于自己的幸运，选择了具有成长力的海信，即便进入2023年，张桂铭依然认为海信品牌远未触及规模瓶颈。
儒家立身
不可否认，从一穷二白到立于区域市场顶流，团队的支持功不可没。在过去五年多的经营过程中，张桂铭一直以儒家思想管理公司团队，核心团队原本与张桂铭就是同事，所以一直以来也保持着兄弟关系，没有上下级的隔阂，营造家庭氛围。儒家讲究仁、义、礼、智、信，张桂铭希望以儒家思想，拿出态度，以兄弟和家人般的关系为纽带，赢得团队的信任与支持。
氛围，在张桂铭看来至关重要，不仅决定了团队的稳定性，也能提升工作效率。“不需要高大上的思想，只需要家庭般的氛围，没有后顾之忧员工自然也愿意付出。”张桂铭举例道：“每年公司都会稳定举办团建等活动，也会安排员工体检。两年前，一位员工体检发现了骨头细胞瘤，动手术取了两节脊椎，此后又休养了一年多。在此期间，公司给予了各方面的支持，复工后也带上其家人一起到丽江旅游散心。自始至终公司没有想过放弃，既然要营造家庭般的氛围，就不能放弃家人。”
这就是张桂铭追求的氛围。对于员工而言，与公司之间原本只是利益关系，但这一关系很容易令员工缺少安全感。所以，作为公司的管理者，必须拿出应有的态度，对员工宽仁有理守信誉，做出的承诺必须兑现。“他们放弃之前的工作来和我打江山，创业是艰苦的历程，需要团队拧成一股绳，目标一致，步调一致，才能达到理想的效果。在小城市，没有过于沉重的竞争压力，即便团队成员发生了武断性的错误，也可以原谅，相对而言目前还有宽裕的成长空间给予团队的每一位成员。”
正是依靠着团队的力量，以及积累下的人脉，中茂在五年内，建立了三家纯自营门店，三家入股形式的门店，逐步完成海信一县一店的渠道战略部署。对于分销渠道以及入股门店，中茂会安排人员传授经营模式，例如活动怎么做、老客户如何维护、如何与物业联合推广等，帮助新合作商家快速适应。同时强调安装标准，宁愿选择高成本的材料，也要树立起商家的口碑，这套模式也帮助分销商良性成长。
法家立本
当“家庭”成为了“家族”，那么就必须要设立“家规”，才能让团队更加稳固。随着业务规模以及渠道规模的提升，张桂铭渐渐意识到松散的体制下暗流涌动，原本的企业氛围及制度的弊端开始显露，需要以强调制度的法家思维来重新武装中茂。张桂铭评价道：“平时我给予了团队宽松的管理空间，追求人性化，在过程中，团队骨干成员已经具备了单独处理问题的能力，但往往在合作过程中会出现问题，出现‘三个和尚没水喝’的现象。我自己也在反省，认为需要在制度上做出调整。”
进入2023年，张桂铭做出了第一次调整，对各板块设立自负盈亏的模式。在中茂的业务结构中，有批发、项目和家装三个业务板块，也有市场部在负责运营公司活动，此前张桂铭希望大家可以自由参与各板块工作，群策群力，最终业务是属于公司的。然而工作有重有轻，有难有易，也会带来不同的收益，但总要有人去做，难免会有人产生不平衡的想法。为了避免争议，张桂铭明确了薪酬待遇以及完成目标后的激励制度，以独立运行和奖惩的模式寻找各板块之间的平衡。张桂铭坦言，他本人对制度化也是颇为反感，例如过于死板的打卡制度，但是作为管理者，当公司发展到了一定阶段，人性总有弊端存在，需要把合适的人放在合适的位置，必须要建立起更先进的制度来约束。
正因对公司制度的思考，张桂铭选择了走出去，学习行业大商的经营思维和管理模式。张桂铭认为，当下中茂的问题很多，例如如何留住新人。松散的制度固然会让员工感到舒适，但对于员工而言，更重要的是保障收益。新人受限于能力，会直接反馈到薪酬方面，松散的培养制度拉长了新人的学习周期，新人也就很难看到希望。因此，完善的培养制度和体系，是留住新人的前提。
其实规章制度并不是张桂铭唯一在意的问题，如何让员工主动学习也是当下最头疼的问题。“团队成员各有各的能力，但都是单一的，有些人专注于技术，有些人精于管理，但内江毕竟是小市场，我们不能坐井观天，也需要不断充实自己。此外，对于管理层，我不仅需要他们自我充实，更要学会传授，将先进的技术、制度清晰透彻地传递给每一位成员。公司的整体实力并不是取平均值，遵从‘木桶效应’，唯有全员成长才能提升公司的整体实力。而学习与传授，也是我未来希望团队管理层做到的硬性指标。”张桂铭如是说道。
之所以强调学习与传授的制度，是因为张桂铭深知区域市场的滞后性，滞后性也代表着部分细分市场的红利期还未来临。但是机遇需要有实力去把握，正如张桂铭透露，其对智能家居领域颇为看好，尽管当下市场接受度低，未来必然会成为趋势。但是即便趋势来临，首先作为经销商是否能及时意识到；其次，团队是否具备相应的销售、设计、安装等服务能力，其中任何一环的薄弱都将产生深远影响。
跳出张桂铭个人，实际上他所困扰的问题，也正是大多数经销商曾经经历过或者正在面对的问题。对于企业的“领航者”，面对公司的不同发展阶段，张桂铭必须去思考如何让公司健康成长，这不仅是对自己负责，也是对跟随的每一位团队成员负责。张桂铭正在以自己的经营哲学，带领中茂茁壮成长。
