江苏无锡的锡沪路，长大约13公里，东西走向，如果你需要装修，在这里不管你寻找什么样建材品类，亦或者中央空调专卖店、装修公司、瓷砖店等等，你都会满载而归，不虚此行。江苏松辉冷暖机电设备有限公司（以下简称松辉冷暖）就坐落在这样一条街上，以务实的态度、服务至上的理念迎接着八方来客，让用户满载而归。在二楼，松辉冷暖技术顾问陈福志戴着厚重的眼镜能从窗户看见来往的行人与街道，一米八左右的个子使他看起来很魁梧，具有爆发力，而鼻梁上的一双眼镜却又使他显得具有静气。
作为农民的儿子，在动与静之间，陈福志如同古老的江南农民般坚韧，日复一日精耕细作，像象棋的卒子那样前进，从无到有，从小到大，对于他来说，每一步都是踏实的路，每一步也都充满汗水与收获。
乱花渐欲迷人眼
陈福志认为一个企业成长离不开三个关键要素，一是市场需求，如今无论是90、00后逐渐成为消费主力，还是消费理念的升级，都使得安装中央空调成为常见现象，这就需要一个企业能够把握市场潮流；二是选择一个符合区域市场发展的好品牌，其在战略上重视区域推广，无论其企业文化、产品都具有特色；三是团队搭建，要有足够的人才去支撑业务的扩建，而且团队对待业务需要精耕细作，努力认真工作以服务客户。
然而在2012年，这对于初成立的松辉冷暖来说，陈福志还没有形成这样的认知。从初创到高速发展，陈福志带领着松辉冷暖只用了四年时间，爆发的零售市场让松辉冷暖成了吃螃蟹的人，并赚取了第一桶金。陈福志表示，在高速路上狂奔的松辉冷暖没有意识到市场的风已经改变方向，而在落潮之后，一个企业团队搭建的扎不扎实就会彻底暴露出来。
转折发生在2016年，蓬勃的市场让松辉冷暖轻而易举的吃到了红利，以至于如同斗牛见到红布般急不可耐地迈出了前蹄，松辉冷暖这头“斗牛”目的很明确，那就是提高市场的占有率。战略也已经整装待发，并且迅速落实：在无锡的滨湖区、惠山区、西山区以及新吴区一口气开了四家公司。对松辉冷暖来说，胜利的果实似乎已经在望，而并没有意识到其人才供应链其实已经岌岌可危。
结果很快就展示了出来：不到一年，松辉冷暖情况急转而下，先是砍掉亏本的两个店面，接着是合并剩下两间店面，松辉冷暖从一又回到了一。市场从来都是一把双刃剑，风顺时能够使人轻易狂奔，逆风时却能够让人寸步难行，唯有做好团队搭建，加强自身建设，才能在市场中“恢恢乎其于游刃必有余地”。然而，由于根基不牢，松辉冷暖在人才管理的短板彻底暴露了出来。陈福志唏嘘说道：“开公司跟经营好公司是两个概念，公司好开，但是把它经营好却不是一件简单的事，后来我们一个很大问题就是人才管理方面跟不上。”
事实上，经营管理的问题在松辉冷暖最初成立就露出端倪，在其诞生之初就对“两种路线”进行过考量：一是求稳，把公司规模控制在一定程度，缓慢积累，不要冒太大风险，团队随着公司稳步增长；二是求快，迅速抓住机遇做大，例如通过一些简单的融资，甚至贷款去接一些需要垫资的“好”项目，当然，与之相对的就是风险。一开始松辉冷暖选择是求稳，但在高速增长的狂欢中，松辉冷暖逐渐偏移到后者。
总以为前行的道路会一帆风顺，却不知道路之下早已布满暗坑，有的人摔倒之后一蹶不振，有的人却在咬紧牙关以不服输的毅力再次前行。不吃一堑不长一智，对于松辉冷暖来说，前车之鉴显得尤为重要。
结果已经摆在面前，此时摆在松辉冷暖面前的是观念上的转变，经营就是管理，管理就是处理人与人之间的问题，搭建好人才团队，打好根基。陈福志说道：“根基不牢，地动山摇。以前是自己做业务，或者是带着小团队做事情，这跟经营一家公司，把公司当做事业来做是不一样的，公司的成长需要更多人才来填充才能不断取得成绩。这次失败带给我们的反思就是，企业必须加强对自身的管理，也需要对市场有预判，更重要的是人才梯队建设工作，我们这行主要还是靠人才梯队去做强做大。”
宝剑锋从磨砺出
松辉冷暖开始在人才培养方面大下功夫。
陈福志认为中央空调业务人员需要两种能力，一是谈单能力，这是基础；一是工地处理的能力，包括基础安装、量化服务。特别是技术方面，同样是工人去排一根管子，有的人排的粗糙，有的人排的比较细致，很多消费者不懂，这时候业务人员就需要帮助消费者分辨。
对于培养人才，挂在陈福志嘴边的是三个词：学校、家人、军队。“学校是一个学习的场所，老师教我们，我们读书。现在我们新员工相当于学生，他刚开始不能给公司创造什么价值，我们给他发基础的工资，慢慢地培训。偶尔做团建，过个生日吃个蛋糕，唱个歌，慢慢就变成家人，如果家人哪里做错了，该批评的批评，做得好的，该夸奖就夸奖。奖罚分明，以至最后磨练出一支能够上前线的军队。”
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，每一支能打胜仗的军队都来自于训练场百千万次的练习。对于松辉冷暖来说，对人才最好的磨砺就是零售。目前，松辉冷暖团队建设分为两块，一是批发，一是零售，前者占据公司比例约百分之七十。对于松辉冷暖来说，零售是辅助市场，培养人才的基地。零售出来的人才综合性能比较强，培养出来以后再去开发市场就会事半功倍。与此同时，发展零售也能扩大品牌知名度，为分销商指导提供借鉴价值。
留住人才跟招收人才同样重要，这个道理陈福志十分清楚。松辉冷暖实行分权分股制度，假如一个刚毕业的新人20岁加入松辉冷暖，工作过三年左右，就会被安排负责某个自营店或者负责某个区域先沉淀下来，形成分权。至于分股，就是通过管理把利益分配好，把各自责任订好，把职能分配好，打开向上通道，以调动人才充分的积极性。目前松辉冷暖人才都是以内部培养为主，人才的充足为松辉冷暖的不断发展提供了新鲜血液。
“现在，松辉冷暖一年开一家直营店没有问题。”陈福志说道。显然，此时重新组装的松辉冷暖，已经做好再出发的准备，磨刀霍霍。
万人丛中一握手
松辉冷暖与松下的相遇是偶然的。
彼时，一场疫情，冲击了千千万万家庭，首当其冲并且承受最大压力的就是武汉。火神山、雷神山医院的拔地而起见证了中国的责任与担当，二十四小时云直播更是让网友纷纷化身云监工为在一线工作者加油打气。正是对火神山、雷神山医院的关注，使得陈福志对健康的空气环境越发重视，从而发现了松下。陈福志说道：“那段时间我对空气洁净度很敏感，从而接触到了松下，松下是一家很有责任感的企业，注重技术的开拓升级，不断打造高品质产品，比如他们所具备独有的清洁技术——纳诺怡，在除菌、除异味、抑制过敏源的等方面具有突出表现，能够打造空气清新、温润自然的气候生态。”
出于对高品质产品的兴趣，陈福志开始在无锡接触松下品牌的产品，并发现了机遇。松辉冷暖团队进行了分析：松下在无锡高端市场占有率约百分之二十，这意味着还有更多广阔市场空间等待开发，并且松下对经销商的支持力度以及其产品让消费满意程度方面都具有明显优势，品牌拉力强势。此外，还有种种因素都散发着利好的信号，比如松下在战略上开拓市场的雄心以及对区域推广的重视，比如松下品牌在无锡市场的巨大上升空间……一个念头顿时悬挂在松辉冷暖团队的头上，这个念头只有几个字：成为松下的核心经销商。
或许，陈福志本身的性格也跟松下的文化遥相呼应，从农村出身的他一直记得老人家的话，对于土地，你需要慢慢耕种，因为你没有其他地了，你需要坚持不懈。松下对技术的坚持也秉持着同样的精神，陈福志说道：“举个例子，工地上松下有款产品，质量非常好，单风扇的，它的宽度是1.1m，可能市场反应这个宽不太好安装，但松下一直在改造里面的技术，提升它的性能，这就导致它的宽度降不下来。有经销商说，你少了十公分，无非散热器短一点，但松下说不行。这就是他们对十公分的坚持，不能降低品质。”
最终，松辉冷暖成为了松下无锡市场的核心经销商，开始加入无锡市场的整合与管控之中。“我们的市场管控有利于经销商，也有利于客户，这是双赢，甚至多方面的共赢。我们不能说每个方面做到了最好，但我们一直都在坚持和努力，我们现在会把区域做好，再以点带面，不断深入，为分销商发展提供更多帮助，为消费者提供优质的售后服务。”陈福志说道。
服务无上限
作为经销商而言，有些人向平台不断延伸，扩充自己的品类，向新蓝海开拓，以提高优势；有些人专注自身领域，在专、精上下功夫，把自身优势发挥到极致。每一次行差踏错，都有种种原因，但或许一个重要原因就是对自我认知的不够充分。而松辉冷暖对自己职能的定位很清晰：为经销商提供服务的服务者。陈福志说道：“作为我们本身而言，虽然我们做了一些零售业务，但主要职能还是囤货商，理论上不能去抢分销商的客户，因为那样就没人跟你‘玩’了，你自己不能当运动员又当裁判。”
陈福志认为如今暖通市场对经销商来说，最大痛点就是透明，典型的门槛低，好进难出，有些只是夫妻老婆店，他们凭借自身的人脉关系开拓市场，但却没有相对应的综合服务能力。作为松下品牌经销商如何管控好市场，为分销商赋能，为消费者提供优质产品和服务，这是松辉冷暖所要着力的方向。
对此，松辉冷暖提出了服务无上限，针对不同性质分销商为其量身提供所需方案。“目前我们跟分销商合作有几个情况，一个就是零散的服务，这部分主要对接的是乡镇的一些店面，我们会提供全程技术服务，为他们保驾护航，直到他们能够独立；二是展台服务，专门为展厅品牌展示提供形象服务；第三种是针对想要换品牌的经销商，我们提供及时的产品培训，并对他的销售团队进行培训，直到他们能够成熟销售产品。另外我们物流也会跟上，甚至会提供上下货服务。”
随着乡镇消费力水平不断提升，消费潜力不断释放，陈福志认为市场最终会不断下沉，也有可能出现极端现象，即保姆式服务。“比如分销商签约了，我们要协助他的团队为终端客户提供安装服务，安装完了以后我们还要帮他调试，就整个过程相当于是手把手式的保姆式服务”,而对于市区具备规模的分销商，松辉冷暖主要为其降低物流成本和解决物流的及时性等问题，从而提高分销商竞争力。
对松辉冷暖来说，松下不仅是一个值得信赖的、成长性很大的品牌，而且也提供了无与伦比的价值。陈福志说道：“松下品牌的一个相对优势就是能提供全品类家电服务，现在对分销商来说营销策略、促销手段等越来越趋于相同，但松下产品线是十分健全的，比如我们的松下商城，只要跟电相关的电器，我们都能提供，这就为分销带来很大价值。”
服务无上限，努力也无上限，正是这种在工作中多付出的精神，使得松辉冷暖不断收获成功的果实。陈福志说，自己的性格有些呆板，做事情比较坚持。然而从另外一个角度看，也正是一步一个脚印的踏踏实实走好每一步，才能积跬步，至千里，使得每一份付出都没有白费。陈福志也十分看重学习与成长，他说道：“我认为这个社会会一代比一代强，我们现在所谓的80后更多的是凭一点经验来做事，现在信息流通很快，我们需要不停的向90和00后学习，吸收新的经验。”
据陈福志透露，松辉冷暖近期也拿下了松下上海部分区域的经营权，松辉冷暖今后的目标是，在市场中每年保持百分之二十的增长率，并且在五年内做到松下品牌的全国前五。五年时间，不长不短，对一个国家来说，是一个计划从开始到完成的周期，对一个社会来说，是众多新事物出现并产生效果的阶段，对于松辉冷暖来说意味着收获什么，让我们拭目以待。
