扬州名品姚正奇：三个“三分之一”稳根基 | 渠水鎏商

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　　从传统家电到水机系统，再到高端进口电器集成——扬州名品家电有限公司董事姚正奇的转型路径，每一步都踩在行业变化的节点上。但比路径更值得关注的，是他的经营结构。“我始终认为企业必须有三个“三分之一”的利润：工程类项目、零售项目、批发项目，缺一不可。”在他看来，企业不能只靠一条腿走路，三个板块互相支撑，任何一个出了问题，其他两个还能兜底。

扬州名品家电有限公司董事姚正奇

　　三个板块，各司其职

　　工程类项目利润最高，但账期长、资金压力大；零售项目现金流最好，利润适中，能养活团队；批发项目利润不高，能做规模，靠体量撑起盘子。三个板块各有各的用处，也各有各的问题。但放在一起，问题就变成了互补——零售的现金流对冲项目的账期，批发的规模摊薄整体的成本，工程类项目的利润拉高最终的收益。

　　姚正奇的做法是：三个板块都做，每个都做到一定体量。任何一个出了问题，另外两个还能撑住，不至于让公司运转不灵。他说：“这三个板块是互相兜底的。哪怕有一个暂时不行，另外两个也能顶上。只要结构还在，公司就不会出大问题，我就有调整的时间和余地。”

　　这套思路的形成，跟他早年的丰富经历有关。他对品牌和渠道的运作逻辑有天然的敏感度。他熟悉厂家怎么考核、渠道怎么铺、经销商怎么生存。这些经验在他进入水机领域后，成了他判断赛道、把控节奏的底子。

　　他判断行业趋势也很直接：“未来国产的地位一定会提升。好东西一定是在有钱的地方开始，南方今天可能领先，明天是苏中，后天是苏北。这是一个过程，趋势不可阻挡。”在他看来，做企业不能只盯一个角，得把整盘棋铺开。三个板块互相支撑，任何一个出了问题，其他两个还能兜底——这才是他真正的底气所在。

　　做水机，筑护城河

　　三个板块的利润结构有了，还需要具体的产品线来填充。2018年，姚正奇决定把水机作为运营重点。在此之前，他在传统家电领域做了十年。选择水机，不是偶然。

　　“水机这个行业有前途。但前提是门槛得够高，不然谁都能进来，也就谈不上什么护城河了。”在他看来，水机天然具备筛选客户的能力。“年收入100万和年收入10万的人，消费理念完全是两码事。拆迁户也有钱，但有钱和愿意为品质买单，这里面的差别很大，关键是消费理念对不对路。”水机的客户追求体验感和情绪价值，而不仅仅是性价比。谁服务好这批人，谁就能在高端市场立足。

　　水机是他筑起的第一道墙。有了这道墙，他在高端市场有了立足之地，也为三个“三分之一”的结构提供了利润支撑。水机的订单体量大、利润空间足，做好了能把整个公司的收益水平拉上去。但它的门槛也高——技术要求高、安装工艺复杂、客户预期管理难度大。正因为门槛高，能做的人少，才形成了护城河。

　　姚正奇对行业格局的判断很清晰：“进口品牌的神秘感正在慢慢消失，国产品牌这些年进步不小。”他认为，这个过程需要时间，但方向已经确定。从家电行业的经验来看，国产替代进口是一个不可逆的过程，暖通行业也不会例外。

　　做渠道，引活水

　　光有产品还不够，高端客户从哪里来？“旺季做品牌，淡季做渠道。”姚正奇的应对思路很清晰。市场好的时候靠品牌拉力，门店自然有客流；一旦市场进入下行期，就必须主动拓展渠道资源。

　　他的打法是通过流量品牌获取客户，再向后端延伸。他做流量品牌，目的是筛选高端客户，导入高端进口电器体系。“流量品牌的客户购买力本身就不错。我们做的所有事情，说到底都是为高端进口电器做铺垫，把暖通客户转化成高端家电的长期客户。”

　　渠道的本质是资源互换。通过前端商家互相导流，形成良性循环。“我的体量摆在这里，产量也大，他不会不重视我。既有合作意愿，又得第一时间把资源给我，这样才能形成正向循环。”用规模撬动渠道话语权。

　　姚正奇对行业的判断透着清醒：“未来的竞争，说到底还是效率的竞争。”靠信息差赚钱的时代正在过去，“现在信息太透明了，客户也好、同行也好，打几个电话就能把底价摸清楚。”常规经销商靠信息不对称赚钱的日子一去不返，市场将走向两极分化——小规模经营者赚一份工资钱，有规模、有资源整合能力的商家才能真正赚到溢价。

　　从家电到水机，从流量品牌到高端进口电器，姚正奇用三个“三分之一”撑起了一个抗风险的经营结构。他的路径未必能复制，但“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的思路，放在哪个行业都适用。在他看来，做企业不能只盯一个角，得把整盘棋铺开。三个板块互相支撑，任何一个出了问题，其他两个还能兜底——这才是他真正的底气所在。