罗小民：三菱重工的“进化论”

　　2025年，中国中央空调行业经历了一场刻骨铭心的“硬着陆”。低迷的环境加速了洗牌和淘汰的进程。同时，外资品牌与国产品牌之间的差距也从“旗鼓相当”彻底滑向“国进外退”，“撤离”似乎成了外资品牌最体面的结局。

　　然而，三菱重工空调系统（上海）有限公司董事总经理罗小民并不认同这个选项。他在一次内部会议中直言：“中国市场经营不好，退到哪里最终都会无路可退。”面对这场前所未有的行业寒冬，罗小民选择了一条更难的路——进化。

　　“我们要变，而且要变得彻底。”罗小民说，“只有顺势而为，千变万化，方能生生不息。”这句话，后来被印在了2026年三菱重工空调中国合作伙伴创享峰会的主题墙上——“进化·成就强大”。从2025年的“逆境·成就强大”到2026年的“进化·成就强大”，主题词的更替本身就透露出一种态度：逆境是外部环境，进化才是内生选择。

进化·成就强大

　　01、组织再造，让团队与“方舟计划”同行

　　2024年底，三菱重工空调内部启动了一个代号为“⽅⾈”的转型计划。这个计划的核心不是简单的裁员，而是一次组织肌体的重构。罗小民清晰地意识到，传统日企的“事务所”模式在存量博弈时代已显疲态——决策链条过长、总部与一线脱节、固定成本高企。

　　“连续两年下滑20%到30%，整个多联机市场的容量几乎腰斩，如果再不变，就真的要沉了。”罗小民回忆道。于是，一场大刀阔斧的调整开始了：全国33个事务所被迅速合并重组为20家销售公司。这一刀切下去，砍掉的是冗余的固定成本和官僚化的决策链条，换来的是区域公司的自主经营权和快速反应能力。20家销售公司像20艘小型战舰，分区作战又协同呼应，让听得见炮火的人直接做决策。每个区域公司被赋予更大的定价权、促销权和人员调配权。总部从“指挥中心”转变为“赋能平台”，提供资金、品牌、技术和产品支持。

　　方舟计划的真正内核，是“保存有生力量，而不是通过裁员来续命”。罗小民解释说：“很多企业所谓的优化，是越裁越少，越少越被动。那是撤退模式。我们不一样，我们要让大家利用新平台活下来，把原来的业务模式换成一种‘适者生存’的新模式。”

　　值得注意的是，这场调整背后有一个容易被忽略的前提。“没有总部的理解和支持，这事做不成。”罗小民坦言，“三菱重工是一家有着重工业基因的公司，它相比纯粹的消费电子企业更有长期主义视野。总部看重的是中长期的市场成长性、合理的投资回报率和可控的业务风险，而不仅是一个季度或年度的财务报表。”事实上，这背后也展现出了罗小民作为在华业务掌舵人的一个关键特质：他不仅敢于在一线做决断，更善于在总部与市场之间搭建信任桥梁，把中国市场的紧迫感转化为总部的战略耐心。

　　“我们是换一种方式进攻。”罗小民说。2026年上半年，虽然整体市场仍在探底，但三菱重工多联机业务的下滑幅度已明显收窄。更关键的是，调整后的区域公司盈亏平衡点大幅降低，“我们正在渡过至暗时刻”。

　　这正是三菱重工在逆境中坚持的“进化论”：组织不死，就能进化。

　　02、渠道升维，让伙伴与“生态共赢”共进

　　渠道是品牌的生命线。当零售市场暴跌20%，经销商的生存比品牌自身的销量更让罗小民揪心。“我们的成败与否，不是看三年后销量增加多少，而是看我们的渠道能不能活下来。”他说，“如果门店越来越少，他们不得不关闭，这是我们最不想看到的。”

　　在行业下行期，这种真正把渠道伙伴的生存纳入自身战略框架的视角并不常见，但罗小民不仅如此考虑了，更启动了“物优家”平台的全面升级。这个诞生于六年前的品牌，如今被赋予了全新的使命——从“销售空调”转向“舒适家”，再升级为“智慧家”。“谁规定专卖店只能卖空调？冷暖风水、AI智控甚至机器人，都可以做。”罗小民认为，渠道不应该只是单一品牌的单一路径，而应该是一个可以容纳多品类、多服务的生态平台。

　　具体行动有三：

　　第一，“黑金店”渠道升级计划重塑终端标杆。三菱重工在全国筛选优质合作伙伴，打造“物优家”黑金店，以原装进口核心产品锚定高端客群，同时以全系列产品覆盖全渠道流量入口；

　　第二，O2O数字化平台打通闭环。从线上种草到线下体验，从方案设计到施工交付，全链路数字化管理，让经销商不再只是“卖货”，而是成为用户的全案服务商；

　　第三，开放生态引入新品类。罗小民明确表示，各区域销售公司和渠道商可以共同经营国内外或自主品牌的舒适家居相关联产品，也可以卖更多品类的智能家居设备。“只要有助于渠道商的生存与发展，不仅活得久、还要活得好！我们将积极打造开放式的合作平台。”

　　“渠道不应该只是为某一品牌服务的工具，而应该是品牌通过赋能得以生存的平台。”罗小民说，三菱重工要做的是“通过赋能让大家经营得越来越好”，在此前提下自然有新的渠道源源不断地加入，从而实现良性的可持续发展。这种利他主义的渠道哲学，在如今显得尤为珍贵，因为它想构建的是一个抗风险能力极强的共生网络。

　　而这，正是三菱重工“进化论”的第二重含义：生态不死，就能共生。

　　03、价值重塑，让品牌与“能源管理”共振

　　如果说组织调整和渠道变革是刀刃向内的自我革新，那么产品与解决方案的场景集成升维就是面向未来的战略押注。

　　罗小民清楚地看到，“过去那种翻番式的增长不会再有了。”他认为，未来一两年市场筑底后，多联机或许仍会是一个五六百亿的成熟市场，三菱重工在这个市场中也依然有生存空间。但真正的增长点，在别处。“我们不能只盯着多联机，要从设备销售转向解决方案。”罗小民说。

　　三菱重工的底牌是什么？是日本50多年的区域供热供冷能源站建设运营经验，从设计、施工到运维的全链条能力。这张底牌在国内的体现，是两家工程公司拥有的完整资质和大量成功案例。更具体的方向，是面向数据中心、半导体工厂、零碳园区等新兴场景的能源综合利用能力。"进化的本质不是抛弃过去，而是让过去的积累在新的环境中找到全新的应用。"

　　2026年4月，三菱重工空调中国合作伙伴创享峰会现场，KXZ3新型多联机、新型天水地水热泵、废热回收热泵ETI-W、新型磁悬浮离心机ETI-N等重磅产品集中亮相就可见一斑。更重要的是，C-box智能网关和“菱感”全屋产品矩阵将“AI Home”蓝图推向实际部署。从家庭能源一体化到园区级智慧能源解决方案，三菱重工正在完成从“设备”到“系统”再到“服务”的三级跳。

　　“充分利用现有在中国合资工厂的资源优势，积极拓展海外市场，也是适应市场变化实现生存与发展的重要转型。”罗小民透露，三菱重工正在探讨利用中国强大的供应链和研发能力，结合三菱重工的品牌和技术优势，共同开拓第三方市场。“From China，for the world。”

　　他说，“这是第三重进化：价值不死，就能跨越周期。”

　　当被问及“还要熬多少年”时，罗小民笑了笑。“我们的转型成败，不是看三年后的销量，而是看我们的团队和渠道有没有活下来，有没有长出新的能力。”他用一个恐龙的故事收尾：“恐龙在6600万年前那次小行星撞击引发的地球环境巨变中并没有彻底灭绝，它进化成了鸟——今天地球上超过11000种的鸟类都是它的后代！”

　　三菱重工的“进化论”，正是一个百年品牌在中国市场的生存寓言。它告诉我们：真正的强大，不是在顺境中跑得多快，而是在逆境中敢于重新出发。正如罗小民所言：“我们要为中国市场而存在，而不是市场为我们而存在。”市场仍在筑底，但那些在寒冬里完成了组织再造、渠道重构和价值升维的品牌，已经拿到了通往下一个周期的“船票”。